Человеческие ресурсы НКО

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

Человеческие Ресурсы НКО  Книга участника семинара

Разработка программы: Центр Поддержки НКО Организация Уорлд Лернинг

Разработка и подготовка материалов: Центр Поддержки НКО Организация Уорлд Лернинг

Чем больше меняются вещи, тем больше они остаются самими собой. Нет лучшего примера для иллюстрации этого древнего парадокса, чем благотворительная некоммерческая организция. Чем больше меняются внешние силы, влияющие на ее стабильность,  государственная политика, экономические и социальные условия,  тем больше потребность во внутренней крепости и гибкости для обеспечения этой стабильности. Выживает не каждая организация. Гибнут не только новички, но и давно работающие организации. У тех, кто выживает, имеется ряд общих черт. Возможно, главной из них является способность как можно лучше использовать местные ресурсы.

Цель данного пособия  помочь вам, члены правления, сотрудники, добровольцы, в выявлении ресурсов и приемов, которые, по наблюдению Меллон-Банка, эффективно использовались различными НКО. Мы хотим изменить ваше мышление, вывести вас за пределы традиционной "филантропии чековой книжки" и подвести к осознанию концепции "совокупных местных ресурсов".

Для подтверждения нашей мысли мы перенесли внимание с традиционной темы добровольцев, корпораций и фондов на совокупные ресурсы  деньги, люди, товары и услуги.

 Самоанализ

Первый шаг в выявлении совокупных местных ресурсов  самоанализ. Определите, кто вы и где вы находитесь, куда стремитесь, что вам для этого нужно.

Такой анализ надо проводить регулярно  не реже раза в год. В стрессовые периоды  чаще. Анализ должен даваться извне и изнутри, с привлечением обратной связи со всеми теми, кто связан с вашей организацией. И он должен быть честным. Вам придется отвечать на трудные вопросы и оказываться лицом к лицу с тяжелой действитеьностью. В результате вы обретете большую крепость и гибкость, независимо от внешних факторов.

В Табл. 1 приведен перечень вопросов и заданий для оценки.

______________________________________________________

Табл. 1. Самоанализ.

Определите вашу цель в двух-трех предложениях.

Перечислите основные достижения.

Какую потребность местного общества вы обслуживаете?

Кого вы обслуживаете (возраст, пол, национальность, уровень дохода)?

Какие услуги вы оказываете?

Кто оказывает данные услуги (штатные сотрудники, добровольцы)?

Перечислите сильные и слабые стороны в каждой области, в которой оказываются услуги.

Какие другие организации (коммерческие и некоммерческие) предоставляют те же услуги?

Каков рейтинг качества вашей работы по сравнению с другими?

Можете ли вы проиллюстрировать наличие спроса в обществе на ваши услуги?

Каковы ваши цели на ближайшую перспективу и длительный срок?

Согласуются ли они с вашей целью и услугами?

Разрабатывались ли ваши цели с помощью:

Правления? Штатных сотрудников?

Потребителей? Добровольцев?

Помощников? Внешних консультантов?

Членов НКО?

Есть ли у вас план работы на год, который включает следующее:

Задачи программы по каждому виду услуги?

График работы?

Потребует ли достижение ваших целей изменения:

Числа/Категории тех,  Финансовой помощи?

кому вы оказываете услуги?

Услуг?  Помощи добровольцев?

Штатов?  Других факторов?

Какие внешние и внутренние факторы могут оказать положительное воздействие на вашу способность достичь поставленных целей?

Какие факторы могут иметь отрицательное влияние?

Каковы источники ваших средств?

Членские взносы?  Корпорации?

Платные услуги?  Фонды?

Коммерческая  Государство?

деятельность?

Отдельные пожертвования?  Религиозные организации?

Кампании на федеральном уровне?  Прочее

Какая нефинансовая помощь вам необходима?

Добровольцы?  Услуги?

Товары?  Прочее?

Если вы дали отрицательный ответ на какой-либо вопрос или не смогли дать ответа, побудите вашу организацию посвятить больше времени планированию и оценке, которые должны осуществляться одновременно с развитием ресурсов. Здоровая организация постоянно анализирует цели программы с точки зрения имеющихся в наличии и доступных ресурсов и иных внешних факторов. Успешно действующие организации отличаются именно этой способностью увязывать ресурсы и потребности.

Выявление и развитие местных ресурсов обсуждаются в следующих главах.

 Люди

Люди являются ключом ко всем остальным ресурсам  деньгам, другим людям, товарам и услугам. Для целей настоящего пособия человеческие ресурсы определяются как люди, предоставляющие свое время добровольно, за минимальную оплату или за оплату, осуществляемую третьей стороной от имени некоммерческой организации.

Поскольку люди живут везде, всех знают и все делают, потенциал их ресурсов неограничен. Задача в том, чтобы определить: каким образом использовать как можно больше людей в наилучшем сочетании для наибольшей пользы вашей организации.

Начните с Табл. 2, в которой перечислены основные человеческие ресурсы и источники. Проанализируйте данный перечень с точки зрения вашей организации. Используете ли вы в своих интересах все ресурсы? Испробовали ли вы все источники?

______________________________________________________

Табл. 2. Люди

Ресурсы

Правление Привлеченные руководители

Добровольцы Стажеры

Консультанты

______________________________________________________

Источники

Сотрудники Малый бизнес

Члены Корпорации

Клиенты Врачи, юристы, люди других профессий

Потребители Фонды

Члены семьи, друзья Органы власти (городские, власти графства, штата,

федеральные)

Бывшие соученики Школы, колледжи, университеты

Вспомогательный персонал Союзы

Те, кто вносит пожертвования Профессиональные организации

Добровольцы Полиция, пожарные, скорая помощь

Пенсионеры Политические организации

Соседи Религиозные организации

Торговля СМИ (информационные, развлекательные, образовательные)

Гражданские группы Другие НКО

Рассмотрев указанные возможности, используйте таблицу для разработки двух характеристик 1) имеющиеся ресурсы; 2) необходимые ресурсы. Составьте план стратегии для привлечения тех человеческих ресурсов, которые вам необходимы. Как и в случае с финансовыми средствами, степень успеха зависит от творческого подхода и организации. Ниже дается краткое изложение основных видов человеческих ресурсов и некоторые основные советы.

Правление

Показатели лидерства

Для успеха любой организации фактором первостепенной важности является сильное, располагающее информацией правление. Оно необходимо для каждого аспекта вашей деятельности. Независимо от того, выполняет ли правление консультативные или административные функции, оно имеет возможность оказывать положительное или отрицательное влияние на все, что вы делаете. Не соглашайтесь меньше чем на привлечение самых лучших.

Идеальное правление включает умелых преданных людей, принимающих активное участие в работе вашей организации и серьезно увлеченных достижением поставленных вами целей. Оно представляет широкий спектр интересов и умений членов местного общества  таких, как коммерческая деятельность, услуги, финансовые, юридические, филантропические и политические интерсы. Члены правления отвечают трем принципам "Лиги юниоров": давать, получать или уйти.

Членов правления нужно выбирать на основе того, чем они могут помочь: перечислять пожертвования, заниматься фандрейзингом, определять основные направления политики, работать в качестве советников. Каждый должен быть в состоянии предложить что-нибудь  деньги, время, опыт, ценные контакты. Некоммерческие организации больше не могут себе позволить роскошь иметь пассивных членов правления.

Несколько советов в помощь развитию более действенного правления:

-Подходите к их выбору творчески и практически. Избегайте фракций. Учитывайте все источники в перечне ресурсов. Не бойтесь прибегать к нетрадиционным средствам.

Применяйте три правила "Лиги Юниоров" ко всем. Составляйте перечень ресурсов с указанием конкретных лиц  напр., финансовый опыт, опыт работы с клиентами, важные связи, деньги.

Введите членов правления в курс дела организации: расскажите им о ее истории, целях, услугах. Составьте информационный пакет, включите в него конституцию вашей организации, ее устав, описание организационной структуры, бюджет и другие документы, связанные с планированием. Предложите им семинары, посещение объектов и аналогичные формы обучения.

Объявите членам правления, чего от них ожидают, в т.ч. сообщите размер взноса членов правления и индивидуальные задания.

Составьте желаемый перечень необходимых ресурсов: деньги, люди, услуги. Попросите членов правления помочь в обеспечении этими ресурсами.

Регулярно уточняйте состояние дел, касающихся важных вопросов, событий и потребностей в ресурсах. Еще раз обратитесь за советом и поддержкой.

Не занижайте ценность правления. Используйте полезные качества каждого из его членов.

Выражайте свое поощрение. Организовывайте для членов правления мероприятия в знак благодарности. Поощряйте выдающиеся усилия специальной наградой ли премией, либо мероприятием.

Ограничьте срок пребывания членов правления на этой должности для привлечения новых идей и во избежание застоя в руководстве.

Продумайте создание специальной группы советников, которая могла бы заменять правление в конкретных случаях  таких, как организация крупного проекта по строительству. Эффективным для этой роли могут быть почетные председатели из числа известных и уважаемых в обществе людей.

Добровольцы

Время  больше, чем деньги

Добровольцы  краеугольный камень некоммерческих организаций Америки. Большинство из этих организаций обязаны своим возникновением людям, которые в достаточной мере озабочены оказанием услуг местному обществу, чтобы предоставлять для этого свое время. Некоторые организации до сих пор состоят исключительно из добровольцев. Многие используют добровольцев в помощь штатным сотрудникам. Добровольцы нужны всем некоммерческим организациям. Добровольцы служат для местного общества лакмусовой бумагой, свидетельствующей о том, что данная организация достаточно важна, чтобы отдавать ей свое время.

Добровольцы изменяются. Они более точно представляют, что хотят делать, и становятся более разборчивыми в этом отношении. Им все еще необходимо испытывать чувство личной удовлетворенности, однако некоторые просят предоставить им более гибкий график работы, возмещение расходов, обучение и возможность получить практический опыт.

Это не означает, что добровольцы перестали выполнять основную необходимую работу  оформлять конверты, продавать билеты, готовить выпечку. Однако они ищут возможности для большего самовыражения и личного роста. Та организация, которая оценит все их таланты, завоюет их преданность.

Прежде всего разработайте план действий. Составьте перечень всех видов деятельности, к которым вы привлекаете добровольцев. Просмотрите перечень Табл. 4 и отметьте, какую пользу может принести каждая категория добровольцев. Наберитесь смелости представить себе идеальную программу привлечения добровольцев и приступайте к ее выполнению. Вам может помочь следующее:

Изучите штат своей организации для установления необходимости в добровольцах. Напомните им, что никакая работа не является чересчур мелкой или слишком большой. Крупные специалисты так же оказывают добровольную помощь, как и занятые домохозяйки.

Разработайте описание работы добровольцев и порядок их обучения.

Выделите в основных категориях более конкретные группы, например:

Профессионалы  юристы, врачи, художники, бухгалтеры, пенсионеры, ранее работавшие в корпорациях;

Учебные заведения  преподаватели, учащиеся, родительские комитеты;

Гражданские группы  "Киванис", "Американская ассоциация пенсионеров", "Лига юниоров" и пр.

Продолжайте разбивку дальше, пока не дойдете до конкретных имен.

Составьте план стратегии привлечения добровольцев, включающий личные посещения, телефонные звонки, письма, статьи в информационных бюллетенях, афиши, брошюры, объявления об общественных услугах и пр.

Используйте возможности добровольцев, вовлеченных в районные программы добровольной помощи  такие, как "Питтсбургский Центр действий добровольцев", "Программа добровольцев-пенсионеров", "Единство поколений". Найдите добровольные организации в телефонном справочнике.

Расскажите всем добровольцам о своей организации. Обеспечьте обучение тех, у кого нет навыков для выполнения порученных им заданий. Обеспечьте непрерывный контроль и поощрение.

Обращайтесь с добровольцами так же, как и со штатными сотрудниками; давайте им реальные поручения и требуйте отчета.

Регулярно сообщайте добровольцам о том, какие раходы не облагаются налогом  напр., суммы на проезд, сбор за парковку, арендная плата за парковку, средства, перечисленные в качестве пожертвований, товары.

Выражайте поощрение любыми возможными способами: организуйте кофе с булочками, устройте обед, придумайте специальные награды и пр.

Постарайтесь завоевать угрюмых и малообщительных улыбкой. Плюсы хорошей программы добровольцев перевешивают ее минусы.

Получайте удовольствие от работы!

Консультанты

Мастера на все руки

Хотя консультанты принадлежат к разным категориям людей  в их числе члены правления, добровольцы, привлеченные руководители  они достаточно важны для того, чтобы заслуживать отдельного упоминания. Успешно работающая некоммерческая организация считает консультантов таким же первостепенным для своей деятельности фактором, как деньги. Подобно деньгам, они приносят кратковременную и долгосрочную пользу. Кроме того, они обеспечивают организации большую глубину и доверие.

При любой возможности постарайтесь привлечь консультантов, работающих бесплатно или оплачиваемых не вашей организацией. Когда платить приходится вам, просите хотя бы сделать вам скидку как некоммерческой организации.

Разработайте более широкую концепцию консультантов, включив в нее всех, кто обладает навыком или знаниями, способными принести пользу вашей организации  работников свободных профессий, людей, занимающихся торговлей. Попростите электрика предоствить в качестве пожертвования схему электропитания здания для проекта капитального строительства. Попросите бухгалтера модернизировать вашу систему бухучета. Проанализируйте каждый аспект деятельности вашей организации  объекты, подготовку штатных сотрудников, маркетинг, фандрейзинг и пр. Обратитесь к соответствующим специалистам с просьбой улучшить деятельность по этим аспектам.

Учитывайте всех. Ни один человек не является настолько важной персоной, что к нему нельзя обратиться с просьбой. Если потенциальный консультант слишком занят, попросите переадресовать вас к кому-нибудь другому. Продолжайте обращаться с просьбами до тех пор, пока не получите то, что хотите. Помните о специальных группах по интересам  таких, как профессиональные организации, союзы, вышедшие на пенсию руководители высшего звена. Корпус службы руководителей представляет собой разветвленную организцию, членами которой являются вышедшие на пенсию руководители высшего звена, которые работают в качестве привлеченных руководителей бесплатно или за символическую плату, взимаемую в зависимости от финансовых возможностей НПО (см.: Гл. 8, Печатные ресурсы).

Проявляйте гибкость, творческий подход и внимание. Облегчите консультанту возможность поработать на вас час, неделю, месяц  сколько может. Помните: короткая консультация по телефону может быть исключительно эффективной там, где требуется немедленное решение, однако для длительного прогресса необходимо уделить гораздо больше времени. Научитесь отличать одно от другого.

Привлеченные руководители

Если у них нет денег  просите выделить вам время

Единственный из числа человеческих ресурсов, обладающий огромным потенциалом роста  привлеченные руководители. Вместо денежных пожертвований компания на некоторое время предоставляет некоммерческой организации своих сотрудников. Немногие бесценные компании делают и то и другое. Сотрудника предоставляют для конкретной цели на определенный период, от недели до года. Компания продолжает платить ему обычную заработную плату и обеспечивать социальные выплаты.

В течение этого времени привлеченные руководители работают либо в компании, либо в некоммерческой организации, либо в обоих местах, в зависимости от условий соглашения.

В некоторых случаях подобная практика осуществляется в форме обмена руководителями. Примером является специалист корпорации, читающий курс лекций в колледже на правах приглашенного преподавателя, в то время как штатный преподавтель этого же колледжа изучает самые современные технологии, применяемые в корпорации. Это приносит пользу обоим.

Привлеченных руководителей найти нелегко. Они не исключаются из налогообложения, как благотворительные пожертвования, и обходятся своим работодателям весьма дорого. Поэтому вы должны доказать, что их привлечение того стоит. Сделать это становится все легче. Компании начинают понимать положительное воздействие программ по оказанию услуг обществу на жизнь и производительность труда своих сотрудников. Ваша задача  ускорить это понимание, что принесет вам пользу. Вам могут помочь следующие советы:

Установите контакт с корпорацией. Перечислите все способы, при помощи которых ваша организация прямо и косвенно содействовала корпорации Х, а также все виды помощи, которые ее сотрудники могут оказать вашей организации  к вашей обоюдной пользе.

Представьте ваш перечень желаемых специалистов оответствующему сотруднику компании  директору по связям с представителями района, менеджеру по кадровым вопросам, менеджерам различных отделов. Прежде всего установите связь с тем отделом, который ближе всех к вашим потребностям.

По возможности используйте личные контакты. Просите у членов организации, потребителей ваших услуг, членов правления  у каждого, кто связан с организацией,  имена, номера телефонов, возможность познакомиться лично.

Пытайтесь до тех пор, пока не добьетесь успеха. Организуйте мероприятие в знак благодарности, подготовьте заключительный отчет о достигнутом, в котором будет указана польза для вашей организации, корпорации и местного общества.

Дайте привлеченным руководителям задания, адекватные их способностям и затрачиваемому времени.

Стажеры

Пусть отсутствие опыта работает на вас

Несмотря на то, что ценность стажеров является спорным вопросом и для коммерческих и для некоммерческих организаций, стажеры, несомненно, представляют собой потенциальные ресурсы. Обычно стажерами работают студенты выпускных курсов или те, кто хочет изменить свою карьеру. Они работают бесплатно или за стипендию, получая практический опыт. Как правило, стажировка ограничивается семестром в учебном заведении или примерно таким же по продолжительности периодом.

Некоторые некоммерческие организации жалуются, что стажеры требуют слишком много внимания от менеджеров и что, набравшись опыта, они уходят. Другие организации, в том числе корпорации и фонды, эффективно используют стажеров и иногда приглашают их на постоянную работу.

Благодаря своему трудовому потенциалу и возможным контактам в местном обществе стажеры стоят затрачиваемых на них усилий. Увеличьте свои шансы на успех, используя следующие советы:

Дайте им время на освоение работы не меньше нескольких месяцев или одного семестра.

Свяжитесь с местными колледжами, университетами, инситутами, профессиональными училищами, консультационными службами занятости. Составьте список имеющихся стажеров и их требования.

Составьте описание обязанностей с указанием конкретных проектов и заданий.

Организуйте встречу с менеджером программы стажировок и потенциальными стажерами. Обсудите индивидуальные требования, цели, графики работы, тарифы оплаты (если должность оплачиваемая).

Обеспечьте непрерывность руководства, наставничества и оценки. Будьте откровенны в характеристике сильных и слабых сторон.

В возможно большей степени поручайте стажерам конкретные проекты, а не общие обязанности. Такие проекты легче курировать и оценивать, к тому же они имеют большее значение для стажера.

Помните: вы  куратор. Не идите по пути наименьшего сопротивления, выполняя работу сами. В конечном счете проиграете вы оба.

Попросите стажера дать оценку вашей программе и качеству работы. Научитесь в следующий раз разрабатывать ее лучше.

Если вы не удовлетворены одной программой стажировки, ищите другую. Хотя теоретически программы в основном одинаковы, на практике они могут сильно различаться. Программу может кардинально изменить новый советник. Не бойтесь искать людей с теми навыками и условиями, которые подойдут вам лучше всего.

Попросите совета у консультанта из корпорации.

Совершенно очевидно, что сказанное выше  лишь небольшая часть описания того, насколько большое значение имеют люди для некоммерческой организации; они значат больше, чем деньги, и больше, чем помощники. Люди  это личности со своими идеями, талантами, деньгами, связями, товарами, услугами. Они являются источником всех ресурсов. Найдите способ использовать их наиболее эффективным для вашей организации образом.

Когда будете это делать, помните следующие советы:

Люди  не безликая масса. Это конкретные личности, которых знаете вы, члены вашей организации, потребители ваших услуг, друзья, добровольцы и др. У них есть имена, адреса, номера телефонов. Найдите их.

Большинство людей не знают о том, что вы нуждаетесь в их помощи, пока вы их об этом не попросите. Просите, пока не добьетесь успеха.

Люди слишком ценны, чтобы ими разбрасываться. Им нужно знать, как, когда и почему вам нужны их время, таланты и другие полезные качества. Говорите им об этом как можно точнее и как можно чаще.

И последнее, о чем нужно помнить. Чтобы добиться успеха, вы должны сделать людей неотъемлемой частью комплексных ресурсов, наряду с деньгами, товарами и услугами. Однако начинать нужно с людей.

Источник: http://db.ngo.ru/vlib.nsf/

Alphabounce SD M