Стратегии развития организационного потенциала белорусских НКО

Владимир Корж, член Правления МПОО "АКТ"

 

Данная статья предлагает описание состояния потенциала общественных организаций Беларуси, который является постоянным объектом критики экспертов третьего сектора, донорских организаций и самих представителей некоммерческих организаций (НКО). Каждый раздел статьи завершается возможными стратегиями укрепления организационного потенциала НКО, ожидающими критической оценки каждого неравнодушного читателя.

Понятие «потенциал» в общественных организациях, создаваемых людьми и существующих ради людей, чаще всего справедливо ассоциируется с человеческим или личностным потенциалом. В данной статье потенциал общественных организаций рассматривается шире личностного. Он толкуется как внутренние источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть приведены в действие [1], т.е. могут быть использованы для достижения миссии организации.

В качестве составляющих организационного потенциала в статье приводятся компоненты, ежегодно анализируемые экспертами третьего сектора в рамках оценки Индекса устойчивости неправительственных организаций [2]. Эти составляющие включают в себя клиентскую базу НКО, стратегическое планирование, внутреннюю структуру управления НКО, персонал и техническую оснащенность организаций.

Методика оценки организационного потенциала НКО считает зрелой и благополучной организацию, которая имеет хорошо развитую сеть местных потребителей и клиентов, практикует прозрачные процедуры руководства и умелое управление.

Такая организация имеет четко сформулированную миссию и использует технологии стратегического планирования. Существует руководящий орган (совет, правление), и есть четкое разделение обязанностей между членами руководящего органа и персоналом. Есть постоянный, хорошо обученный штат, широко используются услуги волонтеров. Организация оснащена достаточно современным оборудованием, которое обеспечивает эффективную работу [3].

Описание ситуации, приводимое ниже, основано на материалах многочисленных встреч и интервью с белорусскими экспертами третьего сектора, в том числе в рамках Индекса устойчивости НКО.

Клиентская база НКО

В 2009 году эксперты отмечают нарастающую активность НКО в попытках расширить свою клиентскую базу, имея в виду в первую очередь, целевые группы НКО. В последнее время сокращается количество новых некоммерческих организаций. Как результат, НКО-сервисные организации (организации, оказывающие услуги представителям других общественных организаций) обращаются к новым для себя целевым группам, в том числе к не вовлеченным в деятельность НКО гражданам.

Поддержание эффективных связей НКО с клиентами дополнительно обеспечивается за счет внешнего фактора влияния - доноров, которые своими условиями и политиками принуждают общественные организации гарантировать активное развитие клиентской базы.

Вместе с тем, в сфере работы НКО с целевыми группами наблюдается определенный парадокс. Наряду с эффективной работой и хорошим знанием потребностей клиентов в «социальных» организациях, т.е. там, где целевыми социально уязвимыми группами являются сами члены и их окружение, в целом по сектору связи с целевыми аудиториями, знание их потребностей остаются слабыми.

НКО заняты выживанием, и в этих условиях им все труднее находить новых и удерживать существующих клиентов. Ситуация усугубляется тем, что организации в стремлении обеспечить широкий охват, обещанный донору, заменяют индивидуальную работу с людьми их вовлечением в крупные акции. Специалисты отмечают также, что некоторые НКО оказывают своим целевым группам услуги, о которых эти группы даже не знают.

Стратегические соображения автора. Клиентская база важна для НКО, в первую очередь, как источник общественного признания полезности и нужности общественных организаций. Такое признание формируется, когда целевые группы НКО получают услуги, которые либо больше никем не оказываются, либо превышают по качеству аналогичные услуги, оказываемые этим клиентам другими организациями. Причем услуги создаются исходя из хорошего знания специфических потребностей клиентов.

Создание и предоставление наборов или комплексов услуг, за которые целевые группы будут готовы выражать поддержку НКО, и может быть стратегией развития на ближайшие несколько лет. Поддержка со стороны клиентов может демонстрироваться через выступления в СМИ, на публичных мероприятиях, через оплату услуг или пожертвования в их пользу и в пользу НКО. Организации, в свою очередь, могут способствовать формированию общественного признания регулярными документальными подтверждениями того, что их услуги отвечают высоким стандартам качества.

Стратегическое планирование в НКО

Устойчивая деятельность по расширению имеющихся и вовлечению новых целевых групп наблюдается у НКО, которые ясно понимают свою миссию и целенаправленно работают над ее достижением. Такая ситуация характерна для зрелых некоммерческих организаций.

В то же время существует значительная часть НКО, которые по-прежнему работают “по дуновению”: объявили конкурс - быстро написали заявку. Такой стиль привлечения ресурсов оправдывает себя, но только в случаях, когда он является частью продуманной, разработанной стратегии организации.

Говоря о стратегическом планировании, стратегическом мышлении НКО, эксперты единодушно оценивают опыт стратегического планирования в секторе как один из ключевых факторов повышения качества деятельности общественных организаций.

Практика стратегического планирования внедряется в белорусский третий сектор и под влиянием внешних факторов. Донорские программы и организации все чаще требуют от НКО разработки стратегических планов, сети НКО начали создавать свои стратегические планы совместно с донорами. Такая практика, с одной стороны, обязывает донорские организации к более тесному сотрудничеству с общественными организациями, с другой – делает НКО более зависимыми от конкретных доноров.

Следует учитывать, однако, что многое в стратегическом мышлении зависит от лидеров, а не от всей организации. Если актив НКО разрабатывает стратегии, а рядовые члены слабо причастны к сформулированным приоритетам, организация воплощает их в жизнь непоследовательно.

Сложившиеся в третьем секторе Беларуси условия выдвигают на первый план, по мнению экспертов, два стратегических приоритета – диверсификацию ресурсов и доступ к помещениям, в т.ч. офисам для НКО. Значительная часть общественных организаций, к сожалению, ничего не делает для изменения ситуации, демонстрируя тем самым все еще слабо развитую культуру стратегического мышления.

Эксперты связывают обострившуюся проблему с офисными помещениями в том числе со стратегическими недочетами доноров, которые до сих пор традиционно не вкладывают деньги в недвижимость как в потенциальную собственность НКО. Крупные общественные организации платят за аренду по несколько тысяч евро в год, и стратегически этот вопрос пока не решается. Значит, были допущены ошибки в стратегическом планировании и в оценке результатов этого планирования в 1990-е годы.

Сейчас в качестве альтернативы физическим офисным помещениям некоторые НКО и сети организуют виртуальные офисы в интернете, чтобы таким образом свести оплату за помещения под юридический адрес до возможного минимума.

Стратегические соображения автора. С точки зрения стратегического планирования, трудности в организациях возникают, когда принимаются решения, создающие риск целостности НКО. И диверсификация ресурсов, и доступ к помещениям, и выбор доноров – это факторы, которые должны работать на обеспечение, прежде всего, целостности. Последнее достигается, когда все члены и волонтеры четко и одинаково понимают, на каких убеждениях, ради чего и кого организация существует, т.е. понимают организационную миссию и ближайшие приоритеты на пути НКО к выполнению своей миссии.

Здесь важна внутренняя система коммуникаций, обеспечивающая внутриорганизационную преемственность, сохранение истории НКО, передачу организационных ценностей от «старых» к «молодым», согласованное понимание и следование миссии и стратегическим приоритетам НКО при участии в процессе критического большинства членов организации.

Внутренняя структура управления НКО

Стратегические приоритеты во многом определяют внутреннюю систему управления организацией. Зрелые и новые крупные НКО, в основном, придерживаются ведущих ценностей общественного сектора и методически внедряют демократические практики в ежедневную деятельность. Однако формирование демократической культуры НКО остается сложной процедурой даже в демократических организациях.

НКО пытаются четко разделить ветви власти и их функции, но такое разделение остается формальным. На практике сохраняется дублирование работы между проектными менеджерами и правлением; в руководящие органы входят члены организации, которые одновременно являются персоналом; есть недостатки во внутреннем обмене информации, особенно с регионами. Есть и другая проблема - исполнительный орган нередко работает намного профессиональнее руководящего, а опыт работы крупных руководящих органов, когда, например, они состоят из 50 человек, вообще малоэффективен.

Ряд белорусских НКО держится на конкретных людях – лидерах организации. Системы, в рамках которых НКО могут стабильно жить и эффективно развиваться, отсутствуют. Особенно это касается внутриорганизационных коммуникаций и развития человеческих ресурсов с точки зрения обеспечения преемственности на разных уровнях. Нет отлаженной системы, которая гарантирует, что организация будет работать так же результативно, если лидер уйдет.

Финансово НКО, как правило, живут за счет взносов, партнерских программ и проектов, совместной деятельности с другими организациями. Стопроцентная прозрачность финансирования обеспечивается в НКО в отношении собственных проектов, когда это касается внутренних ресурсов. Но есть партнерские отношения, действующие по своим правилам – финансы прозрачны для руководства из 5-8 человек, но не для всех членов организации. Так оговорено в условиях партнерских отношений.

Если же организации реализуют проекты, которые из-за официальных процедур зарегистрировать нереально, говорить о прозрачности в таких случаях не приходится.

Но есть и позитивные примеры. НКО, которые занимаются привлечением средств, в том числе из местных источников, на благотворительную деятельность, публикуют свои результаты на сайтах, поскольку успех сбора таких средств зависит от того, насколько тем, кто жертвует, понятно, что и каким образом расходуется и что куда идет.

Стратегические соображения автора. Все НКО очень разнообразны по своей культуре, стилям руководства и управления, численности и деятельности. Опыт показывает, что одним из эффективных путей укрепления потенциала в сфере внутренней структуры управления могло бы стать создание/внедрение согласованных и ясных одинаково для всех в общественной организации внутренних «правил игры». Такие «правила» регулируют соответствующую условиям процедуру принятия ключевых решений, процедуру оценки выполнения таких решений, а также процедуру внутренних и внешних коммуникаций, обеспечивающих необходимую прозрачность и открытость организации.

Успешная реализация этой стратегии ведет к устранению традиционного непонимания некоторым членами организации, почему и как принимается и выполняется то или иное решение, а также что такое открытость и прозрачность. Стратегия выводит организацию на командную культуру в работе и общении.

Персонал НКО

В отношении оплачиваемых сотрудников в НКО сохраняется ситуация, особенно в маленьких и региональных организациях, когда персонала нет как такового вообще.

Однако, в целом, эксперты отмечают определенное улучшение ситуации с персоналом и связывают это с мировым экономическим кризисом. Если бизнес столкнулся с кризисом еще в 2008 году осенью, государство – чуть позже, то по состоянию на конец 2009 года третий сектор практически не почувствовал кризис, поскольку программы и проекты НКО были согласованы с донорами и обеспечены ресурсами заблаговременно. Это позволило общественным организациям привлечь больше специалистов.

Сектор смотрится достаточно привлекательно. Если раньше люди из НКО уходили зарабатывать в государственные структуры и бизнес, то в 2009 году примеров перехода из общественного в другие сектора практически не было.

Вместе с тем, в НКО не хватает людей с высоким уровнем экспертизы, не хватает профессионалов-менеджеров среднего звена, координаторов проектов, управленцев, которые способны сменить лидеров. Фиксируется и такой факт, когда некоторые общественные деятели настолько известны, компетентны и востребованы, что они работают везде, а на свою организацию не остается времени.

В последнее время в НКО стало больше волонтеров, и работа с ними ведется более качественно. НКО способны привлекать достаточное количество волонтеров, но они не нужны постоянно. Если приходит много людей, организации не способны обеспечить их работой.

Решить проблему персонала и волонтеров может обучение НКО, но опытные «старые» лидеры уже не хотят продолжать обучение, потому что думают, что все знают и умеют, а молодые кадры еще недостаточно обучены и не умеют работать.

Волонтеры, как правило, хотят научиться и в будущем быть вовлеченными в деятельность более профессионально. Однако на то, чтобы подготовить смену из волонтеров внутри организации, не хватает человеческих ресурсов. Те, кто обладает достаточной для этого компетенцией, заняты текущей деятельностью. Достойная смена, таким образом, не появляется, и все опять замыкается на конкретных персоналиях.

Стратегические соображения автора. В отношении персонала и волонтеров, их компетентности и эффективности управления ими успех демонстрируют общественные организации, которые смогли обеспечить своим людям доступ к обучению знаниям и умениям, необходимым для успешной работы в НКО.

Однако представление того, какие знания и умения необходимы людям в организации в связи с формирующимися тенденциями развития общества и сектора, как правило, спорное и нечеткое.

Ясность в этих вопросах могла бы создать внутриорганизационная система оценки лидеров, исполнителей, сотрудников в соответствии с набором ключевых компетенций, необходимых для эффективной работы НКО, для выявления пробелов и составления плана подготовки/переподготовки человеческих ресурсов.

Существовавший в 1990-е годы разноуровневый подход к подготовке членов и волонтеров НКО сформировал сообщество компетентных специалистов третьего сектора. Позже этот подход превратился в менее структурированный, во многом экспериментальный, где базовые знания о секторе и его институтах перестали быть приоритетом. Возможно, это явилось первым серьезным шагом к созданию в общественном секторе Беларуси дефицита квалифицированных специалистов по различным аспектам жизнедеятельности НКО и снижению конкурентоспособности их самих и их организаций.

Техническая оснащенность НКО

Еще одна значимая составляющая организационного потенциала – техническая оснащенность НКО. Общая тенденция, единодушно отмеченная экспертами, это, во-первых, большая разница в доступе к техническим средствам коммуникации между крупными городами и регионами и, во-вторых, старение имеющегося оборудования.

В политике доноров в Беларуси наблюдался период, когда значимость технического оснащения НКО отошла на второй план, и бюджеты перестали предусматривать активное приобретение оборудования. Сегодня существующая в НКО техника устарела, но пока для организаций это некритично, поскольку их члены активно пользуются собственным электронным оборудованием.

Что касается использования общественными организациями электронных средств коммуникации, то обеспечение доступа к Интернету в малых городах остается основным барьером коммуникации. Вопрос же установки и использования лицензионного программного обеспечения в белорусском третьем секторе, как и в Беларуси в целом, пока, видимо, вообще не актуален.

Стратегические соображения автора. Здесь хотелось бы сделать комментарии в отношении офисных помещений как наиболее острой проблемы последнего периода.

По аналогии с представлением о доме в жизни человека, общественные организации могли бы прививать в среде своих членов и в значимом окружении организации убеждение, что офис – это материальная база организации, без которой она обречена на «вымирание». Такой подход предполагает формирование у НКО принципиальной позиции, требующей соответствующих действий в отношении любого рода угроз офисному помещению у большинства членов отдельной НКО и у общественного сектора в целом. Как следствие, формируется солидарная культура НКО, компенсирующая многие слабые стороны организационного потенциала белорусских общественных организаций.

http://www.actngo.info/article/strategii-razvitiya-organizacionnogo-potenciala-belorusskih-nko

Air Max 1 Mid Liberty Max Kicks