Школа выживания: стратегическое планирование

"Так как в семье я был третьим, то меня не готовили ни к какому ремеслу, и голова моя с юных лет была набита всякими бреднями." Даниель Дефо. Жизнь и удивительные приключения Робинзона Крузо.

ШКОЛА ВЫЖИВАНИЯ: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Помните, как в детстве мы зачитывались книгой про Робинзона Крузо? Повзрослев, забросили ее на пыльную полку. А зря. Мы мучаемся вопросами выживания в непривычной для нас ситуации. А человек сумел выжить на необитаемом острове. Так, может быть, обратиться к первоисточникам?

"Утешившись мыслями о благополучном избавлении от смертельной опасности, я стал осматриваться кругом, чтобы узнать, куда я попал и что мне прежде всего делать."

Для многих слова "план" и планирование" ассоциируются с липкой рутиной, которая мешает во всю прыть оказывать качественные услуги населению. К сожалению, не получается, заснув в мрачном вчера, проснуться в светлом завтра. Приходится к нему идти шаг за шагом, выбирая, куда поставить ногу. Планирование это систематическая подготовка к завтрашнему дню, упорядоченный процесс, позволяющий организациям определить, чего они хотят достичь и как это сделать. Говоря о планировании, мы чаще всего имеем в виду постановку целей, но мало кто задумывается о "побочных эффектах" планирования, которые часто оказываются очень важными.

Например, планирование помогает:

четко определить факторы окружающей организацию действительности
выявить новые возможности и определить их важность
объективно взглянуть на вопросы управления
улучшить координацию деятельности и контроль за ее осуществлением
свести на нет последствия неблагоприятных изменений в окружающей организацию среде
более эффективно распределять время и использовать ресурсы
заложить основу для взаимодействия сотрудников
направить усилия отдельных сотрудников на достижение общей цели
четко распределить обязанности среди сотрудников
сформировать положительное отношение к переменам.

И хотя процесс планирования требует значительных затрат времени и сил, наличия специальных навыков и умений, но поверьте старому Робину Крузо: дело того стоит.

Камо грядеши?

Итак, вняв голосу рассудка, я начинал мириться со своим положением. Прежде я поминутно смотрел на море в надежде, не покажется ли где-нибудь корабль; теперь я уже покончил с напрасными надеждами и все свои помыслы направил на то, чтобы по возможности облегчить свое существование.

Процесс планирования начинается от печки с определения смысла существования организации, ее целей и задач. Это лакмусовая бумага для любых Ваших начинаний. Цели и задачи можно разделить на три группы: стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические цели и задачи позволяют нарисовать картину желаемого будущего для организации: степени ее жизнеспособности, места (ниши) организации в обществе, объема и качества предоставляемых услуг, доступных для нее материальных и финансовых ресурсов, стиля и методов руководства, репутации и авторитета, и т.д.

Тактические цели и задачи дают возможность определять промежуточные этапы, которые необходимо пройти, чтобы достичь желаемого будущего. Они позволяют правильно распределять ресурсы и поэтому должны быть реалистичными, измеряемыми и взаимосвязанными. Кроме того, их необходимо расставить по степени важности.

Оперативные цели и задачи определяют конкретные шаги по реализации промежуточных этапов. Именно эти задачи мы решаем каждый день.

Несмотря на все различия, все три категории целей и задач имеют много общего. Лучше, если они:

  • конкретны и измеряемы. Конечно, далеко не все можно выразить сухим языком цифр, но по возможности к этому стоит стремиться. С конкретными результатами иметь дело гораздо легче, чем с неопределенными и расплывчатыми, и если задача поставлена конкретно, то и оценить ее выполнение гораздо легче;
  • сложны, но выполнимы. Недостижимые цели и задачи подавляют и обескураживают ваших сотрудников. Слишком простые  расхолаживают;
  • ориентированы на результат, а не процесс. Не нужно ставить слишком мелкие задачи, не оставляющие места для творчества;
  • ограничены во времени. Поставленный срок должен быть необходимым и достаточным для качественного выполнения конкретной задачи;

NB: И самое главное сотрудники, отвечающие за конкретные задачи, должны знать, что их качественное выполнение будет так или иначе вознаграждено.

Кто виноват?

"...Недоставало мне очень многого. Не было ни лопаты, ни заступа, ни кирки, не было не иголок, ни ниток...С полным беспристрастием я, словно кредитор и должник, начал записывать все претерпеваемые мной горести, а рядом все, что случилось со мной отрадного".

Второй этап планирования направлен на определение факторов, влияющих на выполнение поставленных перед организацией задач. Их можно разделить на внешние и внутренние (по отношению к организации). Внутренние факторы могут включать психологический климат в коллективе, наличие необходимого оборудования, отлаженные системы управления и отчетности, ит.д. внешние факторы это, например, политическая и экономическая ситуация в стране или регионе, законодательство, общественное мнение и пр.

Оценка ресурсов и возможностей организации позволяет проанализировать позитивные и негативные факторы, влияющие на ее развитие, должным образом и своевременно реагировать на них. В зависимости от характера влияния организация может занимать оборонительную или наступательную позицию, планируя свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать открывающиеся возможности и свести к минимуму негативные воздействия.

Я был огорчен до глубины души и тут только сообразил правда, слишком поздно, как глупо приниматься за работу, не рассчитав, во что она обойдется и хватит ли у нас сил для доведения ее до конца.

На рисунке, приведенном ниже, представлен примерный перечень внешних и внутренних факторов. Попробуйте определить для себя, что из этого перечня может благоприятно сказаться на вашей деятельности, а что может ей помешать; что у вас уже имеется, а что потребуется дополнительно для достижения поставленных вами целей. В левом прямоугольнике все внешние факторы делятся на благоприятные и враждебные по отношению к организации и проводимой ею деятельности; в круге перечислить ресурсы, которые имеются в организации и те, что нужно привлечь для выполнения программы. Соответственно в правом прямоугольнике, на основе собранной информации, можно составить список, что для вас является добром, а что злом т.е. в чем организация сильна, а где можно столкнуться с проблемой. Список получится еще более подробным, если в этой работе будут участвовать как руководители вашей организации, так и рядовые сотрудники.

NB: Такая совместная работа будет способствовать повышению отдачи от сотрудников, росту их энтузиазма и преданности организации.

Примерный перечень внешних и внутренних факторов
помещение
оборудование
квалифицированный персонал
добровольцы
технология
авторитет
финансовые средства
клиенты
услуги

Что делать?

План этот волновал мои мысли часа два или больше; вся кровь моя кипела и пульс бился, словно я был в лихорадке, от возбуждения моего ума, пока, наконец, сама природа не пришла мне на выручку: истощенный столь долгим напряжением, я погрузился в глубокий сон.

Итак, мы решили, с чего начать и кто виноват в том, что мы до сих пор не начали. Мы знаем, чего мы хотим, что у нас для этого есть и чего не хватает; что нам может помочь, а что будет мешать. На этом этапе прежде чем приступать к планированию конкретных шагов хорошо вернуться назад и скорректировать первоначальные цели и задачи в соответствии с проведенным анализом ситуации. Обычно это помогает сдерживать ретивых строителей воздушных замков, избегать незавершенки и долгостроя. После этого можно спокойно приступать к составлению рабочего плана.

Прошло дней десять-двенадцать моего житья на острове, и я вдруг сообразил, что потеряю счет времени...Для предупреждения этого я водрузил большой деревянный столб...По сторонам этого столба я каждый день делал ножом зарубку...

Чтобы разработать конкретный план действий, нужно:

  • составить список всех мероприятий, необходимых для успешного выполнения поставленных вами задач;
  • сгруппировать их по функциональному признаку (например, управление, реклама и т.д.);
  • распределить обязанности и назначить ответственных;
  • определить сроки реализации намеченных мероприятий;
  • определить необходимые ресурсыфинасовые затраты;
  • определить критерии, по которым можно оценить качество выполнения каждого мероприятия.

    Итогом этой работы может стать настенный планкалендарь, в который каждый сотрудник может в случае необходимости заглянуть и где можно делать зарубки о выполнении.

    План-календарь может выглядеть примерно так:

    Мероприятие

    Срок выполнения

    Ответственный

    Необходимые ресурсы

    Примерная стоимость

    Критерии оценки

     

     

     

    		          

    Полезно также, если каждый сотрудник, ответственный за конкретное мероприятие, составит свой план его проведения. Такой план-календарь позволит сотруднику планировать свое время и держать процесс под контролем. Один из его вариантов приведен ниже:

    Недели до проведения мероприятия (пресс-конференция)

    Планируемые действия

    8

    7

    6

    5

    4

    3

    2

    1

    1 день

    до мероприятия

    День проведения мероприятия

     

    Определение цели, задач и темы пресс-конференции

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Отбор потенциальных выступающих

    Согласование окончательного списка выступающих

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Определение места проведения пресс-конференции

     

    		                    

    Хотели как лучше, а получилось

    После завершения каждого этапа деятельности организации полезно оглянуться назад и определить, насколько полученный результат соответствует запланированному.

    Наконец благодаря упорному труду мной была сделана прекрасная пирога, которая смело могла поднять человек двадцать пять, а, следовательно, и весь мой груз. Я был в восторге от своего произведения Но все мои старания спустить ее на воду не привели ни к чему...

    Оценка это не только взгляд назад, но и попытка заглянуть в будущее. И ее смысл не в том, чтобы найти виноватых, а в том, чтобы яснее представить себе цели и задачи, и избежать повторения ошибок. Процесс оценки можно разделить на три этапа:

    - анализ правильности выбора принципов, определивших вашу стратегию

    - сравнение полученных результатов с ожидаемыми

    - коррекция стратегии и тактики.

    Процесс оценки должен быть:

    • оптимальным  избыток информации иногда даже более вреден, чем ее недостаток
    • своевременным  пока есть время для исправления ошибок и учета полученного опыта в будущем
    • объективным  кривое зеркало вряд ли позволит улучшить деятельность организации
    • открытым  каждому сотруднику должны быть ясны критерии и цели оценки
    • простым для понимания любого сотрудника  сложно еще не значит хорошо.

    NB: Оценка деятельности организации, безусловно, важна, но ни в коем случае не должна быть доминирующим фактором для принятия решений.

    Интуиция

    Никогда не пренебрегайте тайным предчувствием, предостерегающим вас от опасности, даже в тех случаях, когда вам кажется, что нет никакого основания придавать ему веру.

    Процесс планирования обычно описывается как объективный, логический и систематический подход к принятию решений. Это своего рода попытка качественно и количественно организовать имеющуюся информацию таким образом, чтобы принимать эффективные решения в постоянно изменяющихся условиях.

    Тем не менее планирование не является чистой наукой. Хорошие стратегические решения основываются в том числе и на нашем опыте, суждениях, чувствах и интуиции. Интуиция особенно важна для принятия решений в ситуации нестабильности или отсутствия прецедента. И если вас до сих пор не убедил Робинзон Крузо, то вот мнение Альберта Эйнштейна: Я верю в интуицию и вдохновение. Иногда я чувствую, что прав, хотя не знаю, почему. Знание ограничено, тогда как воображение охватывает весь мир.

    Вместо заключения

    Планирование хотя и важный, но далеко не единственный фактор выживания любой, бюджетной, некоммерческой или коммерческой организации. Например, совершенно осталась в тени роль Пятницы как сотрудника/добровольного помощника Робинзона. Не говорили мы подробно и о построении отношений с внешней средой. И уж, конечно, у каждой организации есть клиенты, потребители, покупатели. Но все-таки планируя нашу деятельность мы делаем первый шаг навстречу тем, для кого мы работаем.

    Источник: библиотека Центра Поддержки Некоммерческих Организаций

    http://ngo.org.ru/ngoss/get/id12710.html